Scott Brinker:Martech的第二个黄金时代-紫金网

但你不必非得是一家大型服务公司才能打软件这张牌。

事实上,这一策略是小公司使其自身差异化并突破其量级限制的一种方法。

用BlueGreen这个品牌举个例子——一个出色的团队,它也在帮助我完成今年的MartechLandscape——是一家专门为主要数字品牌做优化转化的精品公司。

他们开发了许多聪明的技术来分析和细分网站访问者——然后据此优化它们的进程。

他们最近将其专业知识灌输到一个软件产品中,即BlueGreenAnalytics,这是为他们的优化进程量身定做的。

它们的软件产品:

容易接入现有的Martech平台

在GreenBlue的服务中,给其带来更高的效率和更大的效果

为客户提供超出任意一个单独项目的持续价值(并保持他们的联系)

能作为一种服务而独立售卖,从而吸引新的客户

使BlueGreen差异化并带来竞争优势

有助于平稳的服务收入流,这通常是波动不稳定的

这是一个「两全其美」的商业模式:BlueGreen利用了软件的积极动力,而客户保留了从服务导向购买中的获利。

客户购买结果——但有也能获得项目之外的功能——并且他们不需要改变自己的Martech基础设施,因为BlueGreen在他们的技术栈中接入到现有的开放平台上。

那么BlueGreen是软件公司还是服务公司?

这个问题真的很重要吗?

它们的解决方案适用于它们的客户/用户,这些人喜爱它们,并且他们已经建立了繁荣发展的业务。

在该领域的另一端,软件公司——尤其是风投投资的公司——已经对提供服务感到气馁。

因为传统上意义,服务:(a)利润不高,(b)扩展性不强。

至少不是风投所钟爱的典型指数性增长的那种软件企业经济。

还有人担心好的服务会掩盖坏软件的实质。

「让软件坚持自己的优点!

」作为一名产品开发人员,我很欣赏这个观点。

然而问题在于Martech的营销技术法则。

创新的martech软件不断提升的性能,已经超过了绝大多数组织充分运用这一性能的能力。

软件是非常出色的,但大多数客户无法在内部开发组织资本,以足够快地利用它。

他们需要培训,在过去的几年里,主要的Martech公司真的是押注很多。

但在许多情况下,他们需要的不止这些。

他们需要适应特定业务的建议,他们需要就营销、技术、管理的交汇领域进行相关咨询——参见《Martech宣言》。

以及他们经常需要示例来展示如何行动。

授人以鱼不如授人以渔,然后就可以获得长期不断再现的收入。

主要的Martech通常将这一点留给了他们的服务合作伙伴,在Martech第一个黄金时代里是一种有益的共生关系(不过我要指出的是,不久前,CRM机构Salesforce开始了他们自己咨询服务的推广)。

但对于较小或较新的Martech公司——长尾上更专门化的Martech应用——他们可能需要自己提供服务来确保客户的期望,可能会寻求必要的帮助来实现他们软件承诺的效果。

这可以减少销售进程中的摩擦,最终增加客户产品的成功率,减少行业的流失。

这是专业知识的调动。

我确实看到一些风投背景的Martech公司在接受这一模型,好吧它行得通。

但如果第二个Martech的黄金时代包括众多的长尾供应商,他们不是由大的风投投资,能在专门化的市场创造持续盈利的业务。

那么风投怎么想也不太重要了。

所以软件驱动的服务公司和服务驱动的软件公司之间的界线在哪?

我认为它无关紧要,我们会看到更多两者都兼具的公司。

3。

开发者和草根开发者塑造了公司

正如著名投资人MarcAndreessen的名言:「软件正在吞噬世界」。

在数字世界中,每家公司都会——某种程度上——逐渐变成一家软件公司。

大多数公司不会销售软件产品,或至少不会是像那样打包的产品。

但他们销售的产品和服务将具有软件的要素。

如果一瓶威士忌能变得数字化,那么任何事物都可以。

软件越来越多地追求面向用户的接触点和自动化的后台流程,正编排客户体验的前端和后端要素。

本质上,这种数字行动对于每个企业都是独一无二的,因此几乎不可避免地包括定制代码。

如今我们能够从本土品牌那儿看到这点,比如Netflix和Spotify,已经编写了自己绝大多数关于客户体验的软件。